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Evaluación de Desempeño 360 Grados


Medir el desempeño laboral es clave para mejorar la toma de decisiones y detectar las fortalezas y debilidades de los trabajadores y empleados de una empresa. Esta plantilla inteligente de Evaluación de 360 te sirve para medir las competencias blandas de los líderes de una organización, como las asociadas a la inteligencia emocional y a la capacidad para interactuar efectivamente a nivel personal y profesional.


Este sistema de evaluación considera todas las relaciones representativas que tiene el líder o evaluado a su alrededor. Por tanto, el reporte se obtiene a partir de la evaluación que hacen de él o ella sus compañeros, subordinados, supervisores, jefes y clientes. Esto permite identificar las fortalezas que presenta el evaluado al llevar a cabo sus actividades laborales para reforzarlas y sus áreas de oportunidad para trabajar en ellas y así, de esta manera elevar su grado de competitividad y productividad.


Este análisis se optimiza si se utiliza un software de evaluación con diferentes herramientas y técnicas. Por ejemplo, puedes adaptar esta lista de criterios fácilmente desde tu ordenador y, luego, usar este checklist desde tu tablet o smartphone. Esta lista inteligente emite informes automáticos sobre la evaluación, ahorrándote el tiempo que involucra realizar un procesamiento manual de datos. Todos los datos se almacena en la nube de manera segura, permitiéndote realizar seguimientos de los progresos de los evaluados con facilidad.

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Evaluación de Desempeño 360 Grados

Auditoría

Preparación / Inicio

El aprendiz de dirección revisó las tendencias de rendimiento de los empleados durante 4 semanas a través de informes métricos, encuestas/víctimas de CSAT, monitores de calidad, llamadas/preguntas escalonadas, entradas, etc.

El aprendiz de administración revisó con antelación las múltiples llamadas/billetes/correos electrónicos/charlas de los abogados

El aprendiz de dirección saludó al empleado y comenzó la discusión sobre el lado humano

El aprendiz de dirección estableció expectativas apropiadas para el debate

El aprendiz de dirección y el empleado revisaron juntos una llamada grabada/ticket/ carta/correo electrónico/charla

Discusión para la comprensión

El aprendiz y el empleado de la gerencia calibraron lo que les gustaba de la calidad de la interacción

El aprendiz y el empleado de la dirección se calibraron sobre las oportunidades de mejora en la interacción

El aprendiz de dirección y el defensor identificaron oportunidades de comportamiento

El aprendiz de dirección compartió con el empleado su comportamiento objetivo

El aprendiz de dirección obtuvo la confirmación del empleado sobre el comportamiento del objetivo

Análisis de la causa raíz

El aprendiz de administración utilizó la técnica de interrogatorio de los "5 porqués" para identificar la raíz de la oportunidad de comportamiento del especialista.

El aprendiz de dirección hizo que el empleado explorara los impactos en el cliente si el comportamiento continuaba

El aprendiz de dirección hizo que el empleado explorara los impactos en sí mismo si el comportamiento continúa

El aprendiz de dirección hizo que el empleado explorara los beneficios para el cliente si cambiaban el comportamiento

El aprendiz de dirección hizo que el empleado explorara los beneficios para sí mismo si cambiaba el comportamiento

Planificación de la acción

El aprendiz de dirección preguntó qué acciones puede tomar el empleado para cambiar la causa de la conducta deseada.

El aprendiz de directivo y el empleado identificaron mutuamente acciones específicas, desafiantes y motivadoras, en comparación con la lista de verificación de las NORMS, y acordaron criterios de rendimiento mensurables

El aprendiz de dirección pidió al empleado que revisara las acciones contra SMART.

El aprendiz de dirección preguntó qué necesitaba el empleado para ayudarles a mantener su compromiso de cambiar el comportamiento del objetivo.

El aprendiz de dirección pidió al empleado que recapitulara la discusión y las acciones que se están llevando a cabo

Seguimiento

El aprendiz de dirección fijó una fecha para una revisión temprana del progreso con el empleado

El aprendiz de dirección estableció una fecha y hora de seguimiento específicas para la próxima sesión de entrenamiento

El aprendiz de dirección solicitó la opinión de los empleados, escuchó y preguntó y les dio las gracias.

El aprendiz de dirección le preguntó al empleado de qué más le gustaría hablar

El aprendiz de dirección aseguró la confianza en el logro del empleado y ofreció elogios y reconocimiento.

Finalización

Recomendación(es)

Nombre completo y firma del aprendiz de dirección

Nombre completo y firma del observador (Entrenador / Supervisor / Gerente)

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